• 1、當公司被其他公司收購時，是否對員工進行任何補償
• 2、收購一家年利潤80萬左右的公司需要多少費用
• 3、收購廢舊品生意如何呢
• 4、上市公司甲收購作價10億的上市公司乙，十億是給了誰

1、當公司被其他公司收購時，是否對員工進行任何補償

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2、收購一家年利潤80萬左右的公司需要多少費用

收購一家年利潤80萬的公司需要多少錢？

首先一個公司能夠盈利80萬，他假如說是純利潤的話，你按照他的估值乘以18倍就可以了，也就是這個公司1000萬可以收購，但是這是估值，所以你按照這個價格啊向下砍，假如說是100萬能收購更好，200萬收購也可以，300萬也行，5倍杠桿400萬也可以，8倍杠桿700萬也可以。

上面是專門從估值上來說，假如說是您真正要收購的時候，你要考慮到這個他為什么轉讓。這個行業(yè)有沒有前途，也就是說現(xiàn)在能賺80萬，以后能不能每年都賺到80萬，要是有這個好的利潤的話，他可能不太會轉讓，所以呢，你要了解他轉讓的原因。

但當你收購這個公司的時候，你還要考慮你的運營團隊，就是這個團隊是留下他們的團隊，還是你重新打造團隊，您的新團隊適不適合做這個行業(yè)，或者他的老團隊你能不能留下來，人才的匹配也是管理公司的重要部分，要不你收購了下來，以以后一個公司的團隊消失了或者團隊運營不配合這個公司可能也會不太做好，所以你一定要看看你這個收購的公司和你團隊匹配的能力，假如說匹配的好的情況下可以收購。

第三您看一看他有沒有什么財務糾紛，在行業(yè)當中，這個行業(yè)和這邊的政策有沒有相稅務法律這邊有沒有什么糾紛這些事情你也要考慮到，不要光說能賺80萬，后續(xù)的很多問題你能不能一一了解，所以你都要逐一的理清關系。

所以說這個產品啊，這個公司您收購的話，按照多少的估值也要也要取決于您的戰(zhàn)略定位和您的經濟實力，總體來說年利潤80萬的公司還是非常不錯的，只要是您給出的價位合理就可以。

我個人的看法，希望對你有所幫助。

3、收購廢舊品生意如何呢

當然可以做，收購廢舊產品有些可以當做收藏品來收藏，以后遇到價格合適賣掉就可以賺錢了。比如有些黑白電視機、老式的收音機、柜子、箱子、凳子、椅子、自行車、等等多得很，都很便宜，收的時間長了你自己就有經驗了，你也得有個老宅院，可以放你收購的東西，品相完整的，可以先收藏起來，當然有些老物件時間長了就成古董了，遇到買家喜歡的就可以高價賣掉。

4、上市公司甲收購作價10億的上市公司乙，十億是給了誰

甲公司收購乙公司，作價10個億，那么這10個億是支付給原來的股東的，這是屬于股份轉讓，收購是屬于并購的范圍之內，并購有幾個關鍵的要素，第一是估值、第二是支付、第三是并購后的整合，這些關鍵要素綜合在一起也叫做并購交易結構的設計，其實前期還有一個盡職調查，這里不講那么細了。

1、第一、估值

并購交易中的估值是非常關鍵的，因為只有有了估值才能給項目定價，才能進行交易，在上市公司并購企業(yè)企業(yè)的時候通常用的估值方法有這么幾種：資產基礎法、收益法、市場法等三種方法，這是最常用的估值方法。

資產基礎法也就是在評估企業(yè)各項資產和負責價值的基礎上確定評估對象的價值，比如最近以2元出售全資子公司的“奧馬電器”，使用的就是資產基礎法。因為評估下來凈資產為負，最后就作價2元出售了，算是意思意思，因為作為上市公司，你出售資產，你最后還給對方錢吧。資產基礎法常用在重資產行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)當中。

收益法，這種估值方法就是被并購的標的公司對未來3年做出盈利預測，然后根據盈利給與一定的市盈率，最后得出相應的估值，比如未來三年的凈利潤分別是1億、1.3億、1.69億，那么整個項目的估值大概就是在15億以內。

市場法，這個就是在市場上已經有了交易案例，可以通過這個案例進行參考，從而進行估值。

本文當中既然已經確定是作價10億元，那么就不再細談了。

2、支付

支付主要有現(xiàn)金支付和股份支付兩種，除此以外還有創(chuàng)新的工具，比如可轉債、優(yōu)先股等等。

在通常的操作過程中是以現(xiàn)金支付和股份支付結合在一起的，還是以奧馬電器為案例，當年上市公司奧馬電器收購中融金的時候使用的是現(xiàn)金支付的，前后總共支付了14億現(xiàn)金。

現(xiàn)金支付要求上市公司本身的現(xiàn)金流比較充裕，而股份支付可以降低對公司現(xiàn)金流的影響，而且還可以實現(xiàn)風險共擔的目的，所以現(xiàn)金支付和股份支付一般會結合起來使用。

比如題主的情況，10個億的標的估值，最后是2億元現(xiàn)金支付，8億元以上市公司的股份去支付。

3、并購后的整合

并購后的整合才是最難的，一個并購能否成功往往就看并購后的整合能否成功，這里包括文化、人員、營銷、渠道、技術等等各個方面的融合，在并購過程當中看并購的目的，并購的目的不同，整合的目的也不同，如果并購的目的是資產，那么對原來的管理團隊就沒有那么看重了，尤其是創(chuàng)始人，比如美團并購了摩拜單車，摩拜的創(chuàng)始人是必然會出局的，因為看重的是摩拜單車的資產（數據）而非是創(chuàng)始人團隊。

但是如果并購的目的是公司的管理層，那么并購后對原來管理層的依賴會加重，比如當年華誼兄弟收購馮小剛剛剛成立的公司，當時看重的就是馮小剛這個人，這里插一句，當時使用的評估方法也是收益法。

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